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交行董事长牛锡明:关于金融市场业务转型发展的几点思考

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牛锡明:关于金融市场业务转型发展的几点思考

来源:金融时报 

作者|牛锡明「交通银行董事长」

文章|《金融时报》2016年10月13日头版

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金融市场业务转型的机遇主要体现在以下几个方面:

一是利率汇率市场化进程加快。

二是人民币国际化深入推进。

三是大型商业银行在金融市场业务和交易型银行建设方面具备了一定的基础和比较优势,未来发展空间巨大。

金融市场业务转型发展也面临着一些问题:  

一是金融市场业务事业部制改革有待进一步深化。

二是司库管理制度有待进一步优化。

三是非信贷资产业务发展力度仍需进一步加强。

四是交易型银行建设空间仍需进一步拓展。

近年来,随着利率市场化的深入推进和互联网金融异军突起,金融脱媒快速发展,商业银行利润增长乏力,面临转型发展的挑战。金融市场业务涉及货币市场、债券市场、外汇市场、贵金属市场等多个市场业务,在产品和服务创新、带动客户及利润增长等方面具有独特的优势。因此,在新的经济金融形势下,大力发展金融市场业务、实现金融市场业务转型发展日益成为新的重点。


  一、商业银行金融市场业务面临着转型发展

  我国商业银行从20世纪八九十年代开始,逐渐在债券市场上开展一、二级市场的投资与交易业务,赚取投资收益和价差收益。20世纪90年代以来,随着我国金融市场的发展,商业银行金融市场业务也取得了快速发展,越来越多的银行成立了金融市场部,集中处理自营、代客、承销发行等业务,涵盖债券、人民币、外汇、大宗商品、衍生品、贵金属等诸多业务品种。目前,金融市场业务已成为与公司金融业务、个人金融业务并列的三大业务之一,在商业银行的业务发展中处于举足轻重的地位。


  近年来,我国宏观经济金融形势发生了深刻变化。经济增速放缓,互联网金融及金融脱媒快速发展,利率汇率市场化、资本和金融账户改革开放的稳步推进,对商业银行的金融市场业务产生了深远影响。金融市场业务越来越需要持续提升跨境、跨行业、跨市场经营,逐步实现由资产持有型银行向交易型银行转变,从存量管理向流量经营转变,通过积极介入货币、债券、外汇、衍生产品、贵金属等各个市场,扩大非信贷资金运作渠道和规模,在全球范围内优化资金投向与资产配置,在保证流动性的同时,让资产在流动中分散风险,保持盈利性与流动性的平衡,不断扩大利润增长源。因此,推动金融市场业务转型发展成为商业银行转型发展的重点方向。


  推进金融市场业务转型发展可以更有效地支持实体经济、服务人民币国际化战略,促进金融市场的发展和完善,同时对于商业银行自身的转型发展也具有至关重要的作用。


  一是更有效支持实体经济发展。随着利率汇率市场化、资本和金融账户开放等金融领域改革的不断推进,银行对实体经济的支持已经不仅仅局限在传统的“存贷汇”业务上,而是要为客户提供覆盖境内外、本外币、表内外各类资产负债业务的“一揽子金融服务解决方案”,相应的交易型业务不可或缺。它既可为银行和实体经济带来可观利润,也可锁定利率、汇率、股票、基金、期货等金融市场价格变动风险,为公司、机构和个人客户以及银行自身保驾护航。


  二是更好支撑人民币国际化和国家走出去战略。近年来,人民币国际化快速发展,人民币有望最终成为全球三大货币之一。商业银行通过跨境、跨行业、跨市场金融市场业务,可以有力支持人民币国际化的发展,促使人民币最终成为世界货币。此外,商业银行通过为企业在全球市场上提供配套的“一揽子金融服务解决方案”,可有力支持企业走出去。


  三是有利于商业银行自身的转型发展。金融市场业务是商业银行转型发展的重点业务,金融市场业务转型成功与否直接关系到商业银行转型发展的成败,因此,推进金融市场业务转型对商业银行自身转型发展也有着重要意义。


  四是有利于促进金融市场的发展和完善。金融市场业务和交易型银行建设对金融市场的深度及广度有着较高要求,客观上要求相对完善和发达的金融市场,这在一定程度上有利于促进我国金融市场的发展和完善。


  二、金融市场业务转型发展面临的机遇和问题


  在新的历史条件下,金融市场业务转型发展面临难得的机遇,也面临着一些问题。金融市场业务转型的机遇主要体现在以下几个方面:


  一是利率汇率市场化进程加快。近年来,利率汇率市场化改革深入推进。目前,利率市场化改革告一段落,人民币汇率形成机制改革不断完善,双向波动幅度将进一步扩大。随着利率汇率市场化改革的进一步深入,利率和汇率的波动将更加频繁,这既给投资者提供了套利机会,也带来巨大的市场风险,投机和保值的市场需求将迅猛增长,从而给商业银行金融市场业务,特别是交易型业务提供巨大发展空间。


  二是人民币国际化深入推进。近年来,随着中国经济实力的增强,人民币国际化快速发展。目前,人民币已成为全球第二大贸易融资货币、第四大国际支付货币,10月1日已加入SDR货币篮子,已在15个国家和地区建立了人民币清算安排,覆盖东南亚、西欧、中东、北美、南美和大洋洲等地。人民币国际化的快速发展为商业银行金融市场业务以及交易型业务发展奠定了基础,其业务包括货币、外汇、债券、贵金属和大宗商品、衍生品交易及配套的清算、结算服务等,能为商业银行带来大量的跨境、跨市场交易收入以及沉淀资金。同时,客户范围也将从国内扩展到全球,客户基础将更加扎实。中国的商业银行在人民币国际金融市场上的角色将从“市场的接受者(Market Taker)”变为“做市商(Market Maker)”,拥有越来越多的定价权和话语权。


  三是大型商业银行在金融市场业务和交易型银行建设方面具备了一定的基础和比较优势,未来发展空间巨大。做大做强金融市场业务和打造交易型银行需要银行在信誉、网络渠道、人才、制度等方面具备相应的实力。从信誉看,大型商业银行国际评级较高,资本实力较强,能够以一流的价格和条件为全球机构客户和公司客户提供全方位服务;从网络渠道看,大型商业银行境内外网点相对完备,同时与国内外银行业务往来及关系紧密,客户基础广泛,具有独特的渠道优势;从人才基础看,大型商业银行拥有投研、结售汇、外汇买卖、衍生品、贵金属与大宗商品、债券投资、债券承分销、债券买卖、票据交易、资产管理、资产托管、资产证券化、货币市场等专业人才队伍;从规章制度看,以交通银行为例,目前已制定了打造交易型银行必备的战略规划、指导意见和业务发展报告,初步厘清了干什么、怎么干和干得怎么样的评价体系。同时,各类交易业务的主管部门也制定了详细管理办法和操作细则,为交易型银行建设提供了制度保障。


  有机遇同时就有问题。金融市场业务转型发展也面临着一些问题:


  一是金融市场业务事业部制改革有待进一步深化。事业部制改革是金融市场业务发展的重要基础设施工程。近年来,我国商业银行纷纷进行了事业部制改革,但与国际先进银行的事业部制相比还有较大距离。我国商业银行的事业部制改革在总行、分行、总部、分部之间的关系,人事管理制度及经营绩效考核等方面均有待进一步深化。未来,商业银行事业部制改革需要结合自身发展战略,认清形势、转变观念、确立符合市场需要的商业模式,将金融市场业务事业部制改革推向纵深,为金融市场业务改革发展奠定基础。


  二是司库管理制度有待进一步优化。近年来,我国商业银行先后实施了全额资金法,建立起了司库制度,并通过FTP来指导业务发展。从实践来看,我国商业银行的司库管理制度和FTP定价体系取得了一定进展,但仍存在一定的不足,例如流动性风险管理责权利不统一。目前众多国内银行的司库管理与操作职能尚未有机融合,流动性管理责权利并不统一,此外,长、短期流动性管理职能仍有待进一步厘清。FTP定价体系也有待进一步优化。经过近几年的发展和完善,我国商业银行在 FTP 运行方面已经积累了一定的经验,但FTP 机制仍欠完善,如存贷款FTP的市场化程度需进一步提高,流动性成本的精确计量和分摊能力仍显不足,资金价格失真和内部资金套利的问题依然难以消除等。


  三是非信贷资产业务发展力度仍需进一步加强。非信贷业务具有低资本消耗、低风险拨备、高资产流动性等优势,是商业银行转型发展的重中之重。但由于非信贷资产种类众多,因此,管理部门众多,尤其是经营性的非信贷资产配置缺乏统筹管理,在进行资源配置时没有准确的数据支撑,各资产间的风险收益不能做到客观的横向比较。由于缺乏客观的决策基础和科学的管理机制,使得非信贷资产的风险收益最大化配置较难实现,非信贷资产业务发展相对缓慢。


  四是交易型银行建设空间仍需进一步拓展。近年来,面对经济金融环境的变化,众多商业银行纷纷提出了打造交易型银行战略,但目前交易型银行成熟的业务模式尚未形成,而且交易型业务复杂程度较高,风险管控难度较大,交易型银行建设仍需进一步拓展。


  三、推进金融市场业务转型发展的几点设想


  (一)坚持问题导向,继续深化事业部体制机制改革


  交通银行事业部制改革要按照经营为主、管理为辅的原则,区分政策性业务与经营性业务的原则,依托分支机构、业务边界透明、利益分配清晰的原则以及先易后难、积极稳妥推进的原则,深入推进,同时,不断完善事业部的人力资源、财务核算、绩效考核体系,逐步形成前中后台职责定位明确、责权利相统一、纵向垂直管理、横向协同高效、决策和创新反应快速、流程顺畅合理的业务管理架构,为推动金融市场业务转型奠定组织架构基础。


  进一步配套完善司库管理制度。要逐步实现流动性管理和操作的融合,实现流动性管理的权责利统一以及对市场风险和流动性风险的专业化、集中管控。FTP定价方面,要逐步形成全行统一的FTP曲线,避免资金价格失真和内部套利问题,进一步提高存贷款FTP市场化程度,合理反映存款市场的价格趋势。同时,从系统建设、数据累积等前瞻性工作入手,统筹规划研究和推动流动性成本的精确计量和分摊工作,对流动性成本进行更加精确计量和分摊,以进一步提高FTP精细化的“指挥棒”作用。


  要优化非信贷资产结构。非信贷资产不仅具有流动性较强、风险较小、资本消耗较低的特点,而且也具有缓解存贷比压力、维护客户关系、提升非利息收入(中间收入和交易性收入)等综合效益。因此,商业银行金融市场业务改革转型过程中应进一步调整优化资产结构,采取多项措施大力发展非信贷业务。要优化非信贷资产结构,大力推动直投等新型非标投资业务发展。在提升风险经营能力的基础上,继续大力发展直投、非标类创新型非信贷资产业务。同时合理配置债券投资,通过积极研判市场,灵活调整投资策略,优化调整债券品种结构,合理摆布债券投资组合久期,继续保持债券投资收益率同业领先地位。


  (二)把金融市场业务打造成交易型银行的主导型业务


  交易型业务是目前国内银行转型的热点,我国商业银行的交易类业务尚处于起步阶段。交通银行以金融市场业务为抓手,对交易型银行业务进行了探索,经过两年多的实践,已经取得了阶段性成果。截至2014年末,交通银行“交易账户所有产品”余额21981亿元,在五大行中排名第二;交易型业务收入占比不断提高,在复杂的外部环境中为全行利润增长起到了积极的支撑作用。


  未来,交通银行发展金融市场为主导的交易型业务必须处理好两个方面的关系:一是自营业务与代客业务的关系,明确代客业务应该成为交易型业务的主要收入来源;二是交易型业务与资产业务的关系。交易型业务需求多来自于银行资产业务派生,打造交易型银行将以信贷和非信贷资产运用为基础。基于这两点,要做好以下工作:


  1.明确目标,统筹规划

  发展交易型银行业务需要从战略和战术层面确定两类目标。


  战略上,一是与其他国有商业银行共同扮演全球人民币主要交易对手行和做市商的角色,成为人民币国际市场的主要定价行之一;二是努力成为全球人民币清算中心,争取成为未来上海人民币跨境支付系统的主要清算行。


  战术上,将先确定一个相关业务收入占比的量化标准,逐步追赶国际大行,然后确定各个金融市场的交易量指标、交易收入指标以及市场排名。


  2.夯实基础,创新产品


  交易业务对银行在网点、交易渠道、交易所会员资格、交易经纪人关系、交易电脑系统等方面基础设施要求很高,对产品创新要求更高,必须不断完善交易型银行基础设施建设,提高交易产品创新与管理水平,为交易型银行建设奠定基础。


  交易型业务的基础设施建设方面,要进一步丰富在国际、国内金融中心的交易业务功能;扩大与交易对手签订的ISDA、NAFMII等金融产品交易协议范围,拓展代理行网络;加强与国内外主要交易所的业务往来,与各金融市场交易经纪人和全球主要金融信息供应商保持密切的关系;以新一代业务系统“531工程”为契机,用领先的IT系统支撑交易型业务发展和风险控制。


  交易产品创新与管理方面,一是利用交易型业务处于行业改革开放前沿的优势,根据其跨境跨业跨市场的特点,强化产品创新意识,探索建立板块部门联动的产品创新机制。加强与监管部门、市场研究部门及同业的沟通,准确把握监管要求,大力推出跨市场、跨部门、跨板块、符合市场需求、引领行业发展的交易型业务创新产品。逐步摆脱以过度依赖资本的产品为主的格局,大力研发低资本消耗产品、增加业务流量产品,尽快形成流量业务特色,在资本短缺成为常态的趋势下,拓宽盈利来源,拓宽资本耗费缓释的渠道。


  二是强化交易型业务产品管理新体制,提高产品管理水平。通过汇总、整理、编写散布在不同职能部门的产品手册,对新产品研发和投产、存量产品更新情况进行统一分析,覆盖产品的功能、成本收益和风险控制等方面,改变目前各部门产品管理相对分散、容易出现低水平重复的状况。产品也按照同业客户分类管理模式进行适当分级管理。


  三是强化产品经理职责。每个产品都将在总行或分行相应的管理级别指定牵头产品经理,负责对所辖产品的详细分析、组织联络及维护更新。


  3.研究市场,强化营销


  交易型业务的发展需要紧贴市场和客户需求,必须深入研究市场,了解客户需求,精准定位目标客户和重点业务,同时将建立“产品销售经理+客户经理”的交易型业务营销模式,促进交易型业务的持续、稳步发展。


  一是深入研究市场、了解客户。通过仔细分析国内外同业的业务数据,特别是收入和利润数据,借鉴其业务模式并确定目标市场。此外,交易型业务的本质是“撮合”,交通银行将根据发展战略、网络平台及业务特色开展相应的交易型业务。


  二是确定目标客户和重点业务。根据经营规模、综合贡献、发展前景、资信水平、跨地区经营情况,将交易对手划分为总行级、省分行级、支行级客户,逐级确定目标客户;加强客户信息的整合和客户信息管理系统的深度开发,加快建立统一的客户信息数据库;根据客户业务往来情况,分析不同产品收益状况,并结合发展战略确定一定时期内的重点推介产品和服务。


  三是建立“产品销售经理+客户经理”的交易型业务营销模式。鉴于交易型业务的特点,客户关系管理部门和产品销售部门之间将进行专业化分工。营销业务和收入指标主要由产品销售经理承担,客户部门实行全产品管理、分析和汇总,实现“一个交行、一个客户”的营销管理目标。建立产品销售责任制,将交易额、交易收入等指标落实到产品销售经理。


  (三)推进金融市场业务转型发展必须加强风险管理,切实管住流动性风险、市场风险和信用风险


  交易型业务发展迅猛,新业务、新品种层出不穷,风险范围涵盖了信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险等各个方面,对风险管控能力要求较高,必须切实加强风险管理。


  首先,要按照前中后台分离的原则,完善金融市场事业部的风险小中台建设,有效管控交易型业务的风险。风险管理小中台采取双线汇报、双线管理,通过嵌入式的风险管理模式,一方面确保事业部在风控防控上做到前中后台分离;另一方面使事业部集盈利增长与风险防控责任于一身,做到合理平衡。风险管理部门要强化金融市场风险管理缺陷性评估,发挥独立评估的监督制约作用。查找、定位各类风险的管理架构、制度、机制、流程、操作中存在的缺陷,评估前台风险管理工作成效,找出差距和不足,提示并督促改进,促进各类业务流程和风险管控机制的持续改进,形成风险管理体系自我优化的工作机制。


  其次,要以数据挖掘和IT系统为基础,强化中后台控制风险的能力。基于数据共享、系统支持,进一步强化覆盖业务全流程的系统化控制,将各项管理要求和流程环节纳入系统进行管理和刚性控制,强化前中后台电子化操作,减少纸质作业和手工落地处理,依托系统实现高效的实时风险控制,增强系统控制的刚性约束。


  再次,要强化风险管控能力。信用风险管理方面,坚持单一法人客户为主体授信,提升对同业客户的整体风险把控水平。对于交易型业务跨业、跨境、跨市场的特点,尤其应关注新产品、新业务信用风险管理。


  市场风险管理方面,要充分识别人民币利率体系分割且相关度不高的基差风险和央行基准利率政策调整的风险,逐步建立科学的交易业务市场风险识别和计量体系,将市场风险控制在可以承受的合理范围内,实现经风险调整收益率最大化。提高利率风险管理能力,应对利率市场化挑战。要实现利率风险分类管理,建立央行利率产品组合和市场化利率产品组合,并对两个组合分别下达利率风险敞口限额,采取针对性措施控制各个组合的利率风险。要强化风险管控措施执行,明确触发条件,研究制定措施预案,并明确调控措施的发起、执行和报告路径,明确前中台部门的职责。


  流动性风险管理方面,建立对流动性风险定期监控和预警机制,明确设立对流动性危机评估和处置的步骤。根据市场资金面形势、央行货币政策走向、业务发展的整体规划以及自身业务结构特点,合理安排资金配置,在确保流动性安全的前提下做好交易型业务的融资服务工作。


  操作风险方面,对业务流程进行深入的梳理,明确风险点所在;电脑系统进行充分的测试后投产;风险监控系统将进一步强化功能,有效防控大额和高频交易中“乌龙交易”的发生。

《中国金融》|牛锡明:大型银行事业部制改革

作者|牛锡明「交通银行董事长」

  文章|《中国金融》2016年第19期

  交通银行自1987年重新组建以来,作为中国金融改革的试验田,一直走在国有银行改革实践的前沿,几次腾飞都与体制机制改革密切相关。近年来,随着金融业内外部形势深刻变化,交通银行经营发展压力与日俱增,体制机制优势已渐弱化。从国内外银行的成功经验看,事业部制改革是新形势下实现商业银行经营模式转型的重要选择。交通银行将探索事业部制经营列入深化改革重要项目,经过两年多的改革实践,逐步探索出一条适合国有大型商业银行的事业部制改革之路。


  事业部制改革的迫切性


  近年来,国有大型商业银行业务发展面临内外部双重挑战。


  首先,外部经营环境变化带来巨大压力。经济下行,使银行资产规模和利润高速增长难以为继,金融风险不断积聚;利率市场化,导致银行息差持续收窄,传统存贷款业务如履薄冰、举步维艰;金融脱媒,使优质客户大量流失,商业银行信用中介地位受到挑战;互联网金融快速发展,改变了金融活动方式,商业银行传统经营模式、盈利模式遭遇冲击;民营银行放开,加速银行业格局改变,市场竞争更趋激烈。


  其次,内部体制机制制约经营活力释放。经历了“财务重组、引资、上市”后约10年的黄金发展期,五大国有银行近年来业务发展明显减速,一些经营管理体制机制障碍逐渐显现。一是总分辖行三级管理、支行一级经营的模式下,营销层级低,业务发展较为粗放,服务实体经济能力亟待提升;二是“部门银行”下,跨部门沟通协调难度大,管理链条长,决策效率低,市场反应速度慢;三是行政化管理观念浓厚,市场化的资源配置机制不健全,责权利不能统一;四是新兴业务领域“高、精、尖”人才不足,业务资源分散,专业化水平不高。


  以上形势迫切要求国有大型商业银行创新体制机制,突出以效益为核心的理念,着力引入市场化的资源配置机制,实现专业化经营。回顾百年银行史,国际大型商业银行面对利率市场化等挑战,纷纷将事业部制改革作为经营模式转型的重要突破口,并取得了较好成效,是中国银行业改革的有力借鉴。


  事业部制改革的原则


  事业部制改革是指企业内部以某个产品、地区或客户为依据,将相关研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的组织结构形式,建立高度关注经营、利润独立核算的分权式管理结构。我们认为,国有大型商业银行事业部制改革应围绕部分高端客户、新兴市场和特色业务,构建相对独立的专业化业务单元,打造前中后台定位明确、责权利统一、纵向垂直管理、横向协同高效,具有较强盈利能力和创新能力的事业部制管理架构和经营模式。改革的基本原则包括以下五个方面。


  一是以客户为中心,以市场为导向。坚持直面核心客户和前沿市场,实施业务流程改造和产品创新,适应我国经济转型发展和金融市场结构调整。


  二是强化直接经营,打造利润中心。打破总分辖行三级管理、支行一级经营的传统模式,成立自主决策、直接经营、独立核算、量化考核的直属经营机构,实现条线化运作。


  三是突出专业特色,集中优势资源。改变低层、粗放、分散的经营模式和行政化的决策机制,集中优质人才、渠道、产品、客户资源,改造业务流程,专业化服务、精细化管理。


  四是精准差异授权,防控新型风险。健全事业部风险管理架构和流程,前移风险关口,差异化、精准化、动态化授权,实现风险集中管控。


  五是双重模式并进,双轮驱动发展。坚持从实际出发,可采取事业部与准事业部双重模式推进;坚持不与分行争利,以双边记账与分润机制打造事业部与分行“双轮驱动”新模式。


  事业部制改革路径探析


  事业部制改革是商业银行组织架构和经营管理模式的重大调整,涉及人、财、物资源的重新配置、制度流程的重新梳理、机构关系的重新组合,为确保改革成功,必须建立一整套与之相适应的体制机制。


  第一,构建直接经营、效益导向的经营主体。长期以来,庞大的分支机构是国有大型商业银行最主要的利润中心,也是未来一个时期业务发展的主阵地。事业部制并非替代分行模式,而是对分行的合理补充和完善,最终要形成“事业部+分行”的双轮驱动模式。国有大型商业银行事业部制改革必须围绕效益最大化这一核心,摆布业务资源、整合管理要素,突出专业特色。改革推进中,根据不同业务特点,可采取事业部制和准事业部制两种形式。从交易主体、交易资格和专业性角度考虑,与分行相关度较低、需要在总行层面开展的业务,如金融市场、贵金属、票据、资产管理业务等,采取事业部制形式,突出自营特点,类子公司运营。而对于与分行相关度较大,尚无法完全脱离分行独立经营的业务,如资产托管业务等,可先采取准事业部制形式,由准事业部牵头总分行全条线开展经营,承担全条线业务指标。无论事业部或准事业部,都不与分行争利,通过建立分润和双边记账机制,确保事业部、准事业部与分行利益一致、运作协同。


  第二,健全集中决策、授权经营的管理模式。事业部制最关键的特点是“集中决策、授权经营”。总行对各个事业部进行总体把控和监管;各个事业部独立核算,在各自内部管理上拥有独立性和自主性。一方面,扩大事业部业务授权,建立由上而下的条线化业务管理体系。事业部作为业务拓展的责任部门,直接承担业务发展规划、客户营销和管理、产品创新需求整合等职能,对业务发展成果负责。为提高事业部的市场反应和内部管理能力,一是允许事业部在达到利润目标和资产质量管理目标的框架下,对具体经营方向和业务发展重点进行调整;二是将相关业务条线产品创新的决策权和具体产品的定价权授予事业部;三是授予事业部在全行人力资源管理框架和其薪酬总额内的绩效考核、薪酬分配和干部人事管理自主权,相关职能部门可以派驻管理经理具体指导实施;四是实行财务独立核算,在年度经营费用计划内,授权事业部自主支配费用,增强费用管理的灵活性。


  另一方面,事业部不同于子公司,仍然需要接受总行风险、财务、人资等职能部门的管理,业务上接受所在板块牵头部门的指导,如交通银行同业板块形成了“一部四中心”的管理架构,金融机构部作为板块牵头部门,对金融市场、资产管理、贵金属、票据业务中心四大事业部具有一定业务指导权。总行集中管理,有利于克服事业部的“本位主义”,确保事业部在发展自身业务的同时为全行战略服务,实现事业部与集团的目标趋同。如一些产品事业部,既是利润中心,也要成为全行相关产品的主供应商,只有充分发挥总行统筹作用,才能将全局与局部两个利益结合好。


  第三,实施统一管控、动态授权的风险策略。实行事业部制的优势之一是有利于新兴业务风险的集中管控和隔离,这是事业部制改革的重要出发点,也是决定改革成败的关键。在利率市场化背景下,各事业部所涉足的新兴业务领域已成为商业银行的主要转型方向,但新兴业务跨境、跨业、跨市场的特点比较突出,交易结构和法律关系错综复杂,风险隐蔽性、传染性更大。为此,事业部制改革要始终把风险防控放在经营管理的首位,坚持金融创新服务实体经济原则,把握平衡好创新与合规、风控的关系,切实强化事业部风险基础建设,防止违规创新和创新过度。


  一方面,严格按照前中后台分离的原则进行组织架构设计。前移风险关口,可在各事业部内嵌风险中台,由总行风险板块进行业务指导和授权。超出授权范围的业务,事业部风险中台须报总行风险板块审批。事业部风险中台向总行风险部和事业部双线汇报,接受双重考核,以风险管理部为主。


  另一方面,持续完善事业部风险管理策略。在全行统一的风险偏好和政策、资产配置策略大前提下,结合事业部特点进行差异化、精准化、动态化授权,并尽可能提高日常风险管理工作水平。此外,对于事业部主要负责人,应参照分行负责人建立延期支付制度,防止出现道德风险和不顾风险盲目发展的情况。


  第四,建立科学有效、市场导向的激励机制。作为相对独立的经营责任主体,责权利统一是事业部制的优势之一。本着向前台、一线倾斜的资源配置导向,应在人、财、物等各方面给予事业部倾斜性支持,加大管理资源投入,如事业部人员的薪酬按照市场中上水平核定,信贷资源配置专项额度等。但激励不是无限度的,从长远可持续发展看,必须在事业部建立起一套激励、责任、风控有效结合的机制。


  首先,探索职业经理人制度。事业部负责人作为业务带头人,应首先纳入职业经理人范围,加大市场化选聘力度,建立以经营绩效为核心的履职评价体系,落实目标化考核、契约化管理,打破干部职务“终身制”和“铁交椅”。


  其次,完善薪酬分配体系。事业部的薪酬总额要与部门业绩直接挂钩,鼓励事业部多挣多得,事业部内部通过指标分解,建立挂钩绩效的二次分配机制,使员工收入能高能低,奖优罚劣,拉开差距,打破大锅饭。


  最后,建立成本控制体系。通过将人员编制核定与利润增长挂钩,与薪酬配置脱钩,在事业部建立起编制软约束与薪酬硬约束相结合的人力成本控制体系,推动事业部自我管理、自求平衡;通过参照市场价格制定内部转移定价,核算事业部业务资源成本,实现从“做了算”到“算了做”的转变;通过建立与收入挂钩的营业费用配置模式,有效控制事业部费用成本过快增长。


  第五,落实从严治党、经营发展两个责任。事业部作为独立核算的经营主体和利润中心,虽然业务发展是主要任务,但党的建设不可偏废。事业部制改革要坚持党的建设同步谋划,党的机构组织同步设置,党组织负责人同步配备,党的工作同步开展,实现体制对接、机制对接、制度对接和工作对接。事业部党组织书记应由事业部主要负责人兼任,将经营发展与从严治党两个责任一肩挑,压实党建责任。事业部领导班子、领导干部考核评价体系纳入落实党建责任、党风廉政建设情况,完善纪检监督,实行党风廉政一票否决制。事业部要把党建工作与自身经营发展有机结合,用组织生活凝聚队伍人心,借党员教育助力员工行为规范,用五大发展理念指导日常工作,努力把党的政治优势和组织优势转化为竞争优势和发展优势。


  交通银行事业部制改革探索


  2013年底,围绕客户、产品、区域等维度,交通银行事业部制改革正式启动。一是建立事业部、准事业部总行直营机构。成立信用卡、金融市场、贵金属、离岸金融、票据、资产管理、互联网金融中心7家事业部制直营机构,私人银行、资产托管、集团客户3家准事业部制直营机构,这10家直营机构主要负责人均纳入职业经理人范围管理。二是推动事业部向海外拓展。支持“一带一路”和中国企业“走出去”战略,积极推动事业部国际化发展,先后在中国香港地区成立资产托管、金融市场、资产管理、贵金属业务分中心,并以香港地区为桥头堡,探索在伦敦、卢森堡、法兰克福、纽约等重要国际金融中心成立事业部分中心,打造条块纵横、覆盖全球的业务布局,增强跨境金融服务能力。三是推进板块专业准事业部制改革。在公司板块率先成立投资银行业务中心、战略客户部、跨境贸易金融中心三个副部门级准事业部制机构,跟进探索同业、零售等板块内部专业准事业部制改革。四是实施准事业部制项目团队建设。2016年以来,在总行试点手机银行、综合账户、银银平台、网点服务模式、财资管理系统、风险监测6个全行级重点创新项目,以事业部制模式运作,探索完善专项团队、专项考核、专项资源、专项政策、专项授权的“五专机制”,进一步提升创新能力。五是探索建立分行准事业部专营团队。积极推进分行大客户准事业部制改革,目前已覆盖全部省直分行和部分省辖分行。在分行成立资产保全、小微金融、私人银行准事业部专营团队,增强分行战略重点业务经营能力。


  事业部制改革为交通银行经营发展注入了新的活力,各事业部在利润增幅、人均效益、资产质量等方面都显著优于全行平均水平,经营模式转型初见成效:一是提高了经营发展的决策效率。事业部制改革将总行和分行本部从后方管理推向前线直接经营,让“听得见炮声的人”决策,信息传递环节明显减少,业务链条大大缩短,工作效率明显提升。二是增强了服务实体经济的能力。事业部有效发挥专业化优势,建立了更为灵活的投融资机制,为客户提供跨境跨业跨市场的“一揽子金融服务解决方案”,改变了过去产品设计分散在多个部门,客户服务停留在基层机构的粗放经营局面。三是强化了市场化管理导向。事业部按照价值最大化经营目标,在企业内部引进市场机制,用效益说话,改变行政化思维、平均主义、“大锅饭”思想等企业文化,助推“干部能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出”。四是推动了专业化人才队伍建设。事业部讲求“专业的人做专业的事”,通过职业经理人制度探索、专家型人才队伍建设、战略性人才培养,初步造就了一支专业素质过硬、涵盖市场紧缺人才的专业化人才队伍,为业务转型提供了人才储备。


  经过两年努力,2015年,交通银行10家直营机构共实现经营利润356.23亿元,同比增加97.16亿元,增幅达37.5%,人均创利659万元;实现非利息净收入87.48亿元,同比增加17.43亿元,净经营收入在集团收入中占比26.7%,增幅达24.88%;风险控制稳健,资产质量优良,显著高于全行平均水平。2016年上半年,9家直营机构(投行中心并入公司部考核)共实现经营利润198.83亿元,同比增加49.42亿元,增幅达33.1%;实现非利息净收入49.97亿元,同比增加5.31亿元,增幅达11.90%。金融市场业务事业部香港分中心成立一年多来,业务高速发展,今年上半年实现利润2.18亿元,同比增长44.05%。事业部为集团增利润、保增长作出了重要贡献。


  下阶段,交通银行将继续健全完善事业部各项配套机制:一是完善全面风险合规管控机制。针对新兴业务风险管理薄弱环节,在事业部建立“纵到底、横到边、全覆盖”的事业部风险管理体系,各事业部设置全面风险管理委员会和相关业务审查委员会,建立事业部风险中台和总行风险大中台定期报告、工作例会、超权限审核、重点工作协同等机制。二是打造业务共享协同机制。推动各事业部跳出小账算大账,与其他部门、分行和子公司共享客户、产品、渠道等业务资源,建立联动营销、协同合作机制,加快事业部向分行和海外延伸。三是推广准事业部制专项团队建设。总结专项团队试点经验,在总分行推广建立多层次、多类型的专项团队,创新市场化的人员招募、使用方式和薪酬配置机制。四是完善信息技术平台和管理会计体系。在现有业务操作系统基础上,建设强大的客户业务信息平台,推进管理会计在事业部内全方位应用,实现对成本、收益的准确核算,为事业部提供管理数据支持。

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